Kun kännyt katoavat, toivo on luovuudessa
Beal Institute for Strategic Innovationin johtaja Alexander Manu astelee Tekesin neuvottelutiloista aulaan vanavedessään Ideanin Jussi Lystimäki ja InnoSpan Tuula Antola.
Kolmikolla on käynnissä viikon mittainen Suomen-kiertue. Sen aikana he ovat tavanneet tekesläisten lisäksi niin Sitran Esko Ahon ja EVA:n Risto E.J. Penttilän kuin Suunnon, Lappsetin, TeliaSoneran, Nokian ja Ericssoninkin ihmiset.
Kanadalaissäätiö ja suomalaiskonsultit ovat käynnistämässä yhteistyötä, jonka myötä yrityksille tarjotaan Beal Institutessa kehitettyihin toimintamalleihin pohjaavia innovaatiotyöpajoja ja -ohjelmia. Ensimmäinen työpaja käynnistyy syksyllä leikkivälinevalmistaja Lappsetin kanssa.
”Tulin etsimään ihmisiä, jotka olisivat kiinnostuneita yhteistyöstä ja jotka jakaisivat meidän ajatuksemme”, Alexander Manu kuvaa yhteistyön taustoja.
Tuula Antolan mukaan näkemyksissä on yhteistä ainakin se, ettei innovatiivisuus voi strategisella tasolla syntyä tuotteista ja teknologiasta.
Juuri päättyneeseen Tekesin tapaamiseen kolmikko on erittäin tyytyväinen. Alexander Manu kehuu Pirjo Ståhlen kokoamaa Five Steps to Finlands Future-raporttia, jonka kolmas kohta neuvoo etsimään innovaation lähteitä. Se rimmaa hyvin hänen omiin ajatuksiinsa. Ongelmienratkaisusta lähtevä tekninen innovointi ei riitä.
”Olemme Tekesin kanssa täysin samalla sivulla tässä asiassa.”
Luovuus ei riitä
Kaksi viikkoa myöhemmin Alexander Manu vastaa puhelimeen Ontarion toimistossaan ja ryhtyy selvittämään innovaatioajattelunsa perusteita. Oleellista on ymmärtää taktisen ja strategisen innovaation ero.
Manun mukaan ihmiset innovoivat joko nykyisten ongelmien ja aikaisempien kokemustensa – tai sitten mielikuvituksen pohjalta.
Ensiksi mainitut, nykyiset ongelmat ja menneet kokemukset, ovat käytännöllisiä kysymyksiä, joiden ratkaisuun sovelletaan luovuutta. Lopputuloksena on taktinen innovaatio.
”Taktisella tasolla innovoidaan parannuksia tuotteiden ominaisuuksiin ja valmistustapaan”, Manu kuvaa. ”Yrityksissä on paljon ihmisiä, jotka miettivät asioita tällä tasolla.”
Roskainnovaatio
Strateginen innovoinnin tulosten hyödyntäminen on usein vaikeaa. Sen tietää Alexander Manu itsekin.
Toimiessaan vielä perustamassaan Axis Group -yhtiössä, hän teki kotitalousjätteiden käsittelyyn liittyvää suunnittelua Whirlpoolille. Manu suoritti runsaasti kenttätutkimusta ja pyrki katsomaan ongelmakenttää avoimin mielin.
”Tulos oli, ettei orgaanista jätettä tarvitsisi viedä ulos ollenkaan.”
Hän muotoili ratkaisuksi laitteen, joka jauhoi, leipoi ja paistoi jätteistä kuivan ja hajuttoman kuution. Jätemäärä mahtui 85 prosenttia pienempään tilaan kuin aiemmin. Ja kuution saattoi vaikka polttaa.
Laitetta oli kahta eri mallia, pienempi desktop-kokoa.
Manu muotoili myös 12 vaihtoehtoista liiketoimintamallia. Perimmäisenä ajatuksena oli, että kaupungit antasivat laitteen kuluttajille ilmaiseksi ja säätäisivät jätekuluissa.
Mies ei enää suhtaudu kovinkaan optimistisesti tähän vuosituhannen alun innovaatioonsa. Kehitystä jarruttaa esimerkiksi jätealalla toimivat ammattiliitot ja sitä kautta poliittinen tahto.
Strateginen innovaatio nököttää patenttitoimistossa.
Entä jos ongelmaa ei nykyhetkessä ole, eikä menneisyyskään sellaisia konkreettisesti esiin nosta? Silloin luovuus – olemassa olevien asioiden luova soveltaminen – ei riitä. Silloin tarvitaan mielikuvistusta, jonka kautta syntyy strategisia innovaatioita.
Taktinen innovointi vaatii luovuutta ja synnyttää lisäarvoa olemassa olevaan. Strateginen innovaatio taas vaatii mielikuvitusta ja synnyttää uutta arvoa.
”Strategisten innovaatioiden ongelmana on kuitenkin se, etteivät ne sovi nykyisiin liiketoimintamalleihin”, Alexander Manu lisää. ”Siksi monet merkittävimmät ideat tulevat Applen Steve Wozniakin kaltaisilta kapinallisilta ajattelijoilta.”
Koululaitoksessa keskitytään Manun mukaan liiaksi ongelmiin ja niistä johdettuihin ratkaisuihin, kun pitäisi miettiä kysymyksiä ja vastauksia. Ensimmäisessä tapauksessa tarvitaan luovuutta, jälkimmäisessä mielikuvitusta.
”Kaikki asiat eivät ole ongelmia, mutta kaikki asiat ovat tavalla tai toisella kysymyksiä”, hän sanoo.
Romanialaissyntyinen mies kysyy tuoreessa kirjassaan, kuinka uusi ja ainutlaatuinen jokin innovaatio voi olla, jos se syntyy valmiiksi annetulta ja määritellyltä ongelma-alueelta. Se on hyvä kysymys.
Teknologia vai käyttäytyminen
Googlen menestys on Alexander Manun mukaan synnyttänyt halun ymmärtää teknologian käyttäytymistiedettä.
”Monet luulevat, että teknologiaa voi kaupallistaa, mutta mitään ei voi kaupallistaa ilman käyttäytymistä.”
Miehen mukaan asiakkaita ohjaavat perin inhimilliset tarpeet. ”Kuuletko minua, näetkö minut – haluan jättää merkkini maailmaan.”
Siksi kuvanjakopalvelu Flickr ei hänen mukaansa ole kuvakokoelma, vaan paikka, jossa ihmiset kohtaavat kuvien äärellä. Ja siksi puhelinvalmistajien olisi ymmärrettävä, ettei puhelin tuo rahaa. Rahaa tuo se, että ihmiset haluavat puhua puhelimeen.
”Itse asiassa sekään ei ole aivan totta. Ihmiset eivät nimittäin halua puhua puhelimeen vaan toisilleen”, Manu sanoo. ”Tällä hetkellä puhelimeen integroidaan kaikki mahdolliset toiminnallisuudet. Se on selvä signaali siitä, että koko laite tulee katoamaan. Mutta jos sen sanoo yrityksille, he eivät usko, sillä heillä menee juuri nyt hyvin.”
Se on Alexander Manun mukaan ansa, johon moni entinen mahtiyritys on kaatunut. Yritys voi olla vaikka kuinka hyvä markkina-asemaa ja liiketoimintamallia puolustavassa taktisessa innovoinnissa, mutta maailma voi siitä huolimatta mennä oikealta ohi. Hän käyttää esimerkkinä hiili- tai kalkkeeripaperin valmistajia ajalta, jolloin virastoissa kirjoitettiin vielä tekstiä käsin.
Insinööri vai muotoilija
1980-luvun alussa Alexander Manu perusti suunnittelu- ja konsulttiyhtiö Axis Group Internationalin. Sen jälkeen hän on työskennellyt Legon, Longyearin, Samsoniten, Red Hatin ja Motorolan kaltaisten yritysten parissa.
Hän on julkaissut myös kirjoja, joista tuorein on viime vuonna julkaistu The Imagination Challenge: Strategic Foresight and Innovation in the Global Economy.
Puhuessaan hän käyttää esimerkkeinä Flickrin ja Googlen kaltaisia web 2.0 -yrityksiä. Kyseisestä termistä hän ei kuitenkaan ole innoissaan.
”Web 2.0 on vain se, ’mitä me voimme tehdä nyt’. Mietin mieluummin, mitä voimme tehdä seuraavaksi.”
Hän on taustaltaan teollinen muotoilija, kuten ovat myös useimmat hänen johtamassaan instituutissa työskentelevat ihmiset. Manun mukaan muotoilun lähtökohdista päästään usein lähemmäs strategisia innovaatioita kuin insinöörin näkökulmasta.
”Siinä missä insinööri ratkoo ongelmia, jotka ovat hänen silmiensä edessä, muotoilija työskentelee asioiden parissa, joita ei vielä ole.”
Hän huomauttaa myös, etteivät merkittävimmät muotoilutyöt suinkaan aina ole tuotteita. Hyvä esimerkki on kahvinjuonti ja Starbucks.
”He eivät tarjoa kahvia, vaan elossa olemisen tunnetta. Aivan kuten Flickr, myös Starbucks on tapa määritellä itsensä yhteisössä.”
