Johtamisen suhteellisuus -teoriaa

1. ulottuvuus

Epäjohtaminen on termi, jolla viitataan siihen, että uutta sukupolvea (Z) tai asiantuntijoita ei tarvitse johtaa. Tämä ei pidä paikkaansa, mikäli näkemyksiä johtamisesta on päivitetty vähänkin ajan tasalle.

Hyvä johtaminenhan on sitä, että tiedämme mitä meiltä odotetaan, meillä on vapaus, riittävät resurssit ja osaaminen toimia tavoitteen saavuttamiseksi tarkoituksenmukaisella tavalla sekä saamme palautetta suoriutumisestamme. Kun tähän vielä lisätään mahdollisuus vaikuttaa, milloin ja missä teemme työtä (tai olemme tekemättä) sekä hyvin toimivat ihmissuhteet työyhteisössä, niin ollaan jo aika pitkällä.

Jos näiden lisäksi esimies vielä tarvittaessa kuuntelee ja auraa esteitä onnistumisen tieltä, niin alkaa johtamisen ensimmäinen – ja tärkein – ulottuvuus olla paketissa.

Tiedän tämän kokemuksesta, sillä minulla on ollut aina hyviä esimiehiä.

Hyvä esimies voi puolestaan odottaa, että työntekijä tuo ratkaisuja eikä ongelmia. Hyvä työntekijä myös välttää delegoimasta ylöspäin ja on aloitteellinen. Tämä kaikki kuulostaa yksinkertaiselta, niin kuin se onkin, teoriassa. Johtamisen kohteena on kuitenkin ihmisiä, jolloin se on yhtä paljon taidetta kuin tiedettä.

Erityisesti tarvitaan asennetta ja ymmärrystä siitä, että johtajan tulokset tulevat tiimin kautta, ja johtamiseen kannattaa siksi aina panostaa. Kuvaan tällä tasolla onnistumista vaikeuskertoimella 10.

2. ulottuvuus

Ensimmäisen ulottuvuuden haasteet voidaan korottaa neliöön, kun johdetaan laajaa organisaatiota, joka ei ole fyysisesti läsnä ja joka sisältää eri kulttuuritaustoista tulevia ihmisiä. Sanotaanhan, että kulttuuri syö strategian aamupalaksi.

Lisäksi erityisesti it:ssä johdetaan usein ”ekosysteemiä”, johon kuuluu eri yritysten palkkalistoilla olevia asiantuntijoita. Se tarkoittaa sitä, että kaikki ensimmäisen ulottuvuuden haasteet kertautuvat.

Miten viestiä selvästi, mitä heiltä odotetaan? Miten varmistaa edes se, että kaikilla on yhtenevät intressit? Miten varmistaa selkeät roolit ja vastuut globaalissa matriisissa? Miten toteuttaa edes oman organisaation sisällä joustava työn tekemisen malli eri maiden työlainsäädännön viidakoissa? Entä miten rakennetaan yhteen hitsautuva tiimi virtuaalisesti?

Kyynikko vastaisi näihin kysymyksiin, että ei mitenkään. Siinä on kuitenkin mahdollista onnistua. Strategisen kartan, jossa kuvataan organisaation suunta, on oltava niin ymmärrettävä, että siitä voidaan johtaa tiimikohtaisia tavoitteita. Hyvä tiimihän on kuin kommandojoukko: hyvin koulutettu, hyvin varustettu ja itseohjautuva.

Tärkeimpiä viestejä voi ja pitää kerrata säännöllisesti koko organisaatiolle uusinta teknologiaa hyväksi käyttäen. Kokoukset, joissa osa on läsnä fyysisesti, osa osallistuu videoneuvottelun avulla ja loput vaikka jakavat ruutua ja ääntä, ovat onneksi jo arkipäivää.

Näin saadaan kaikki mukaan yhteiseen kokemukseen. Tässä mennään jo tasolla 102 eli sata lasissa.

3. ulottuvuus

Käytännössä monissa organisaatiossa käydään läpi lähes jatkuvaa transformaatiota, jossa onnistuminen edellyttää taitavaa muutosjohtamista. Tämä on tuttua meille kaikille vaikkapa isojen business-it-hankkeiden toteuttamisessa tai vaikkapa organisaation toimintamallin muutoksessa.

Muutosjohtamisessa pitää pystyä kuvaamaan, miksi asiantilan pitää muuttua ja miksi meidän kaikkien on täten toimittava uudella tavalla. Toisin sanoen johtajan pitää piirtää kokonaiskuva, johtaa retkikuntaa sekä auttaa yksilöä käymään läpi omaa muutostarinaansa.

Muutoshan viimekädessä vaikuttaa aina yksilötasolla, ja sitä on myös tuettava yksilötasolla. Muutosta johtavassa tiimissä ei riitä näennäinen konsensus, vaan kaikkien pitää aidosti sitoutua muutoksen läpivientiin. Muutos alkaa siis johtajista itsestään eikä siinä voi oikaista.

Tämän tyyppiset muutokset, usein liiketoimintaympäristön muutoksen seurauksena, tarvitsevat hyviä työkaluja ja koeteltuja käytäntöjä, jotka toimivat, ei pelkästään ensimmäisen ulottuvuuden ympäristössä, vaan myös toisen ulottuvuuden ympäristössä.

Silti muutoksen kohteena olevan henkilön ja muutosta johtavan henkilön maailma saattaa näyttää kovin erilaiselta. Onnistunut muutosjohtaminen hajautetussa ympäristössä vastaakin vaikeusasteeltaan lukua 103 eli mennään jo lähes äänen nopeutta.

4. ulottuvuus

Tuntemamme aika-avaruus on neliulotteinen. Se neljäs ulottuvuus on aika. Etenkin it-hankkeissa mukana olleille on varmaan tuttua, miten aikatauluissa olevat virstanpylväät tuntuvat lähestyvän loppua kohden kiihtyvästi.

Projekteissa aika on, tai ainakin tuntuu siltä, suhteellista. Jatkuva aikapaine onkin johtamisen haasteiden neljäs ulottuvuus. Se vaikuttaa kaikkeen, on koko ajan läsnä, eikä sitä pääse karkuun. Sen kanssa on vaan opittava elämään; suunnittelemalla paremmin, tekemällä valintoja sen välillä mikä on tärkeää ja mikä ei.

Ehkä huomasitkin, että en kirjoittanut, mikä on kiireellistä ja mikä ei. Tekemällä selkeitä valintoja (mitä EI tehdä) päästään proaktiiviseen toimintamoodiin reaktiivisen sijasta. Tärkeämpää on se, että tulipaloja on vähemmän, kuin se, että on maailman tehokkain palokunta.

Sitä paitsi kukaan ei jaksa juosta jatkuvasti. Johtamisessa pitää siis keskittyä tärkeisiin mutta ei kiireellisiin asioihin. Mitataanko sinun it:ssäsi pelkästään aikaa, joka kuluu insidenttien ratkaisuun vai myös insidenttien määrään sinänsä?

Suhteellisuusteoria on moneen kertaan varmistettu, mutta se ei ole ”kaiken teoria” – yhteys kvanttiteoriaan puuttuu. Samoin on varmaan johtamisen laita.

Tämä kuvaus johtamisen haasteista on vain pintaraapaisu. Johtamiseen sopiikin hyvin muistaakseni Jouko Turkan aikanaan lanseeraama sanonta: ”nöyryyttä, nöyryyttä!”. Se ei tarkoita nöyristelyä, vaan oikeaa asennetta meille annettujen tehtävien edessä. Nöyryys on kuin kuutiojuuri tuhannesta. Palauttaa kaiken ihmisen kokoiseksi – takaisin kymmeneen.