CIO 100 -BLOGI
Turkka Keskinen, 1.9.2011, 8:58It-budjetoijan selviytymisopas
Yhdenlaista suhdetta. Tunnustan, että entisenä talousmiehenä minulla on budjetointiin jonkinlainen viha-rakkaussuhde. Budjetin tekeminen on kuin hammaslääkärillä käynti, vähän ahdistaa ja itse operaatio voi olla puuduttava, mutta käynnistä saatava hyöty on koko keholle ehdoton. Samoin kuin hammaslääkärillä on hyvä käydä ajoissa, on it-budjetinkin valmistelu syytä aloittaa hyvissä ajoin – jo kesällä. It-kustannukset ovat yhä suurempi osa kokonaiskustannuksia, ja ajallisesti it-luvut pitäisi olla käytettävissä jo silloin, kun yrityksen muut osat vasta aloittavat budjetin tekoa. Tämähän tietenkin tarkoittaa sitä, että it:llä pitää olla hyvä tuntuma siihen, mitä bisneksessä tehdään ja mitä siellä halutaan. It:llä pitää olla jatkuvasti sormi liiketoiminnan pulssilla.
Kahdenlaista it:tä. It budjetissa tärkein asia on erottaa yhtäältä kehityshankkeet, jotka ovat itse asiassa bisneksen päätettävissä olevaa liiketoiminnan kehittämistä, ja toisaalta it-järjestelmien pyörittäminen, jonka kustannuksista it päättää pitkälti itse. Ensimmäisen omistaa tyypillisesti bisnes, ja sen lopputuotos kirjataan usein käyttöomaisuudeksi taseeseen. Jälkimmäisen omistaa it, ja se on pääosin kulua. Ensimmäistä pitää itse asiassa kasvattaa, jotta yhtiö voi menestyä. Jälkimmäistä, kuten mitä tahansa kulua, pitää pystyä optimoimaan ja hakemaan säästöjä vuodesta toiseen.
Jos kehitysbudjetin päätöksenteko on it:n vastuulla, se joutuu helposti tuomarin rooliin , eli päättämään siitä, mitä tehdään ja mitä ei. Tästä voi olla aika nopeasti seurauksena bisneksen antama juurihoito tai pahimmassa tapauksessa hampaan poisto. Jos it:n pyörittäminen on puolestaan vain eri liiketoimintayksiköiden armoilla, voivat skaalaedut jäädä saamatta, optimointi tekemättä ja vanhat järjestelmät sulkematta. It-järjestelmäähän kehutaan hyväksi yleensä ainoastaan silloin, kun sitä ollaan sulkemassa tai korvaamassa uudella. It:lle sopiikin tuomarin roolia paremmin lääkärin rooli; vaikutusvalta perustuu osaamiseen. Fiksu potilas kyllä ottaa lääkkeensä.
Kolmenlaista tulokulmaa. Pahimmillaan it:tä uhkaakin kolminkertaiset kustannukset: vanhojen järjestelmien ylläpito, uusien korvaavien järjestelmien toteutus sekä uusien järjestelmien ylläpito. Lääkkeenä tähän tautiin on vanhojen järjestelmien suunnitelmallinen ”tappaminen”, uuden järjestelmän kustannuksen ymmärtäminen liiketoimintapanostuksena sekä sen ylläpidon optimointi.
Fiksu CIO kohtaakin liiketoimintavastuulliset hyvin valmistellun kehityslistan kanssa, CFO:n säästölistan kanssa ja esittelee CEO:n johtoryhmässä kokonaisvaltaisen it:n kehityssuunnitelman, jossa bisnekset kehittyvät, it:n tuottamat palvelut paranevat ja kustannukset alenevat. Tätä voisi kutsua vaikka it-budjetoinnin kolmoissalkoviksi. Menestyäkseen sitä on yritettävä, vaikka joskus voi mennä rähmälleen.
Yhteistä hyvää. Aika usein bisnekset saattavat alkaa vääntää kättä siitä, minkä osuuden kukin maksaa yhteisestä, kaikkien rakastamasta it:stä. Silloin kannattaa soveltaa aikanaan englantilaiselta huippukonsultilta oppimaani periaatetta. Missä tahansa ristiriitatilanteessa kannattaa sopia ensin päätöksenteon kriteerit tehdä varsinainen päätös niitä soveltaen.
Budjetoinnissa siis ensin keskustellaan ja sovitaan yhdessä allokointiperiaatteet. Kun periaatteista ollaan samaa mieltä, niin sitten – ja vasta sitten - pistetään Excel hurisemaan ja siinähän se on – oikeudenmukaisesti tehty kokonaisbudjetti!
Kokenut kontrolleri tosin tietää, että tässä kohtaa on paikallaan muutama simulointikierros omassa kammiossa. Lopputuloksenhan pitää olla oikeudenmukainen juuri nyt mutta myös jotenkin selitettävissä aikaisempiin veloituksiin verrattuna. Niin tai näin loputon kissanhännänveto jokaisen liiketoimintayksikön kanssa jokaisesta palvelusta erikseen ei ole varmasti yrityksen tai sen omistajien etu. CIO:n kannattaakin ajatella kuten toimitusjohtaja tai omistaja: mikä on hyväksi koko yritykselle ei voi olla pahasta it:llekään.
Jokainen budjetti on mahdollisuus. Jos it olisi kiinteästi osa bisneksen tekemistä, tällaisia kirjoituksia ei edes tarvittaisi. Käytännössä yhä suuremmaksi kasvava it-budjetti herättää usein intohimoja. Selviytyäkseen it-johdolla on oltava kristallin kirkas strategia ja läpinäkyvät luvut. Sen lisäksi pitää ymmärtää, että budjetointi on tieteenä osa laskentatoimea, ja laskentatoimessa on aina mukana ripaus käyttäytymistieteitä; psykologiaa ja politiikkaa. Numerot yksinään eivät siis riitä. Pitää olla myös vakuuttava esitys.
Itse asiassa budjetointi on aivan loistava juttu. Vaikka rullaavat ennusteet ovat muodissa, niin mielestäni kerran vuodessa meidän kaikkien on syytä istua alas ja miettiä, mihin aiomme tulevaisuudessa käyttää resurssimme, aikamme ja rahamme. Ihan nollapohjalta.
Miten voin auttaa? Paljonko it:tä saisi olla? Hyviä kysymyksiä etenkin näinä epävarmoina aikoina.
Kirjoittaja on UPM:n tietohallintojohtaja.
Erinomainen kirjoitus!
Haluaisin vielä lisätä, että itse budjetoinnin lisäksi yhtä tärkeä on kustannustoteutuman seuranta ja sen vertaaminen budjetoituihin kustannuksiin. Hyvällä CIO:lla on budjetti, toteutuma ja niiden erotus aina tiedossa, jolloin poikkeamiin voidaan puuttua ajoissa tai budjettia muuttaa realiteettien edessä.
Kaikki CIO:t budjetoivat, mutta merkittäviä eroja näyttäisi olevan valmiuksissa aidosti seurata toteutumaa ja sen mukaisesti johtaa toimintaa oikeaan suuntaan. Turkalta talousmiehenä sujuvat varmasti myös nämä asiat.
CIO 100 -BLOGI
Marco Halén, 20.1.2012 14:21Toimintavarmaa tuottavuutta
Tuottavuuden parantaminen on meille välttämättömyys paitsi yritysten tasolla myös kansakuntana. »
Ilmoituksesi käsitellään seuraavan työpäivän kuluessa.