Ihmisten johtaminen on retuperällä

Kuluva vuosi on ollut erityisen rankka suomalaiselle metsä­teolli­suudelle. Niin myös UPM:lle. Maailman­laajuisen talous­kurimuksen lisäksi ala käy läpi perus­teellista rakenne­muutosta, joka näkyy muun muassa tehtaiden sulkemisina ja henkilöstö­vähennyksinä.

Viime vuosina on ollut pakko sopeutua hitaaseen kasvuun ja kohoaviin kustannuksiin. UPM:kin on toteuttanut vuodesta 2006 lähtien mittavia toimia kannattavuuden parantamiseksi. Samaan aikaan se on uudistanut yhtiön liiketoimintarakenteen ja vision – tavoitteena on olla uuden metsäteollisuuden edelläkävijä.

Suuria muutoksia. Ei siis ole mikään ihme, että myös UPM:n tietohallintoa vuoden verran luotsannut Turkka Keskinen (kuvassa) katselee omaakin rooliaan muutosjohtamisen näkövinkkelistä. Kaiken keskiössä hänellä on ihminen, niin myös muutoksessa.

”Liian harvoin kysytään, miten jokin asia tehdään esimerkiksi muutoksenhallinnassa. Muun muassa työpaikkojen vähentämisen voi hoitaa hyvin tai huonosti. Asia on valmisteltava hyvin, ja on perusteltava, miksi näin tehdään.

Sitten on oltava visio ja näkemys siitä, mihin mennään ja konkreettinen suunnitelma, miten lopputulokseen päästään.”

Keskinen korostaa ihmisten ja heidän näkökulmiensa erilaisuutta.

”Asiat on suunniteltava sekä kokonaisuuden että myös eri ihmisten vinkkelistä. Heillä on oikeus tietää, miten ja millä aikataululla muutos vaikuttaa juuri heihin itseensä. Kun yritykseen tulee esimerkiksi uusi tietojärjestelmä, yksilö pitää kouluttaa hyvin uuteen, jolloin hänelle syntyy hallinnan tunne.”

45-vuotias kauppatieteen maisteri kertoo viettäneensä koko 20-vuotisen UPM-uransa talouden, tietotekniikan ja ihmisten kolmiossa. Ennen CIO-rooliaan hän vastasi talouden operatiivisesta johtamisesta.

SAP-jumppaa ja ihmisjohtamista

Oman muutosjohtamisjumppansa Turkka Keskinen kävi 1990-luvun lopussa ja 2000-luvun alussa. Tuolloin hän veti laajan, globaalin SAP-implementointiprojektin, jolla yhtiön tietojärjestelmiä harmonisoitiin.

”En tiedä yhtään toista SAP-projektia, joka olisi saavuttanut tavoitteensa, alittanut budjetin ja pysynyt vielä aikataulussa”, hän kertoo.

Onnistunut toiminnan­ohjaus­järjestelmä­hanke poiki jatkossa paikkoja muiden isojen hankkeiden ohjausryhmissä.

Isoissa muutoshankkeissa mukana olo on opettanut Keskiselle kolme tärkeää asiaa. Ylitse muiden nousee ihmisten johtaminen, joka on hänen mukaansa liian usein retuperällä etenkin it-maailmassa.

Toinen tärkeä asia on liiketoimintaintegraatio eli se, miten tietotekniikka saadaan tekemään juuri oikeita asioita, niin että se palvelee liiketoimintaa. Kolmantena listalla on selkokielinen ja jatkuva viestintä.

”Viestintä on usein järkyttävän huonoa, vaikka oikealla sellaisella kaikki ymmärtäisivät, mitä it:ssä tapahtuu”, itsekin it:n asiakkaana isoissa hankkeissa ollut Keskinen valittaa.

Nyrkkisääntönä viestinnän onnistumisessa hän pitää sitä, että it-työntekijän isoäitikin ymmärtää, mitä lapsenlapsi työkseen tekee.

Konfliktien miinakenttä

Keskinen näkee tietotekniikan alueena, jolla muhii helposti konflikteja.

”It ulottaa lonkeronsa joka paikkaan niin talon sisäpuolella kuin toimittajaverkostoihinkin. Silloin ihmisten välisten suhteiden hallinta nousee vahvasti esiin. Jos homma on hallussa, kaikilla menee hyvin. Mutta jos se ei sitä ole, kyseessä on miinakenttä”, hän kuvailee.

Taito, jota Keskinen kertoo itse konkreettisesti harjoittelevansa, on ihmisten kuunteleminen. Myös liiketoiminnan murheille on oltava korva tarkkana.

”Aito kuunteleminen tukee päätöksentekoa, mutta se saa myös ihmiset voimaan paremmin.”

Kun Keskinen on valinnut ihmisiä omaan it-tiiminsä, vaakakupissa ovat painaneet ennen kaikkea ihmissuhdeosaaminen ja yhteistyötaidot. Myös it-johtoryhmässä puhutaan pääasiassa muusta kuin tekniikasta. Puheenaiheina ovat ihmiset ja kommunikointi, toiminnan kehittäminen ja se, miten liiketoimintaa voi auttaa.

Jättiharppaus harmoniaan

”UPM:ssä on satsattu valtavasti tietotekniikkaan kymmenen viimeisen vuoden aikana”, Turkka Keskinen kuvailee.

Yhtiö toimii matriisissa, joka koostuu Paperi-, Energia ja sellu - sekä Tekniset materiaalit -liiketoimintaryhmistä. Kaikki liiketoimintojen tukitoiminnot ovat poikittaisia ja kulkevat läpi liiketoimintaryhmien ja maiden. Ilman tietotekniikkaa se ei olisi tehokkaasti mahdollista.

”Meillä on pantu paljon paukkuja prosessien ja järjestelmien harmonisointiin. Sen avulla yhtiön toimintoja integroidaan ja haetaan sitä kautta tehokkuutta.”

Kaikki alkoi taloushallinnosta, joka sai yhteiset työkalut jo vuonna 2002. Sitä ovat seuranneet henkilöstö- ja toimitusketjunhallinta, ja pitkällä harmonisoinnissa ovat myös ostotoiminto ja kunnossapito.

”On vain vähän yrityksiä, jotka ovat vieneet harmonisoinnin näin pitkälle”, Keskinen arvioi.

UPM:n tietotekniikkaväellä on missio: ”Palvella ja luoda arvoa kustannustehokkaasti”.

Keskisen mielestä oman it:n kustannustehokkuuden täytyykin olla niin hyvä, ettei kukaan muu voi tehdä sitä edullisemmin.

Peruspalveluiden lisäksi it-osaston on huolehdittava siitä, että liiketoiminta saa kehitystavoitteensa toteutettua. Tavoite voi hänen mielestään olla vaikkapa sähköinen kaupankäynti tai palvelut.

”Metsäteollisuudessa it on perinteisesti tarkoittanut tehdasautomaatiota. Nyt murtaudutaan aikaan, jolloin sillä on muukin, enemmän liiketoiminnan kehitykseen suuntaava rooli.”

Keskitetysti ohjattu = tehokas

Prosessien ja järjestelmien harmonisointi on Keskisen mukaan mahdollistanut tehokkaat toimintamallit, kuten esimerkiksi keskitetysti ohjattavat toiminnot.

Silläkin saralla taloushallinto teki päänavauksen, kun se keskitti vuonna 2007 aikaisemmin noin sadassa toimipisteessä hoidetut tehtävät kahteen palvelukeskukseen. Toinen niistä on Tampereella ja toinen Kiinassa Changshussa.

”Harmonisoiduilla prosesseilla ja toimivilla tietoliikenneyhteyksillä kaikki toiminnot ovat maantieteellisesti riippumattomia”, itse Tampereen globaalin palvelukeskuksen ja Helsingin pääkonttorin väliä sukkuloiva Keskinen toteaa.

Suunnitteilla onkin keskittää Tampereen palvelukeskukseen osa toimitusketjun, tietohallinnon, palkanlaskennan ja henkilöstöhallinnon tehtävistä. Jo nyt pari sataa UPM:läistä työskentelee Tampereella muun muassa taloushallinnon, tietohallinnon, hankinnan ja energialiiketoiminnan tehtävissä. Ensi vuoden lopussa keskuksessa on nelisen sataa työntekijää.

Keskisen mukaan keskittäminen on aina suuri haaste muutosjohtamiselle. Se ei onnistu ilman tietotekniikkaa, mutta toisaalta tietotekniikkakaan ei yksin riitä, vaan muutos on viime kädessä muutosta ihmisten toimintatavoissa ja asenteissa.”

Asiakas on ykkönen

Kevättalvella UPM kertoi uudistavansa Paperiliiketoiminnan toimitusketjua vastaamaan paremmin liiketoiminnan nykyisiä tarpeita. Tavoitteeksi yhtiö asetti uuden toimintamallin, jossa yhdistyvät tehokkuus ja asiakaslähtöisyys. Hanke on edennyt suunnitelmien mukaan.

”Ennen it:n tehtävä oli paperitehtaan paikallisten järjestelmien pyörittäminen. Eri tehtaat tekivät eri paperilaatuja. Nyt samaa laatua voi tehdä useissa tehtaissa, ja tarvitaan toiminnan kokonaisuuden optimointia. Toimitusketjua hallitaan kokonaisuutena asiakasohjautuvasti, missä it:n rooli mahdollistajana on merkittävä”, Keskinen kertoo.

Osana uudistusta UPM organisoi myös toimitusketjun uudelleen Pohjois-ja Keski-Euroopassa. Pohjois-Euroopassa toimitusketjua pyörittää alueellinen palvelukeskus Tampereella 80 työntekijän ja Keski-Euroopassa kaksi keskusta Saksassa 180 työntekijän voimin.

Vielä nyt toimitusketjun hallintaa eli tuotannonsuunnittelua, varastojen hallintaa, tilaustenkäsittelyä, logistiikkaa ja asiakaspalvelua hoidetaan paperitehtailla ja myyntiyhtiöissä useilla eri paikkakunnilla.

”It takes two to tango”

Keskinen korostaa, että aivan kriittistä on se, että tietotekniikka tekee juuri sitä, mitä bisnes tarvitsee. Lähtökohtana on kunkin liiketoimintaryhmän it-palveluvastaavan roolit. Siitä on kehitetty edelleen Zipperiksi nimitetty malli, jolla varmistetaan liiketoiminnan ja it:n yhteinen askellus.

”It takes two to tango”, hän yksinkertaistaa.

Käytännössä se tarkoittaa sitä, että jokaiseen prosessiin on muodostettu pari, josta toinen on liiketoiminnan ja toinen tietotekniikan puolelta. Parista toinen omistaa prosessin ja toinen siihen liittyvän palvelun. Jokaiselle prosessille ja palvelulle on nimetty omistaja.

”Toinen osaa prosessin ja toinen työkalut”, Keskinen valottaa.

It-palvelut ovat koko yhtiön kattavia, mutta huomioon on otettava myös paikalliset yksiköt. Siitä, että muun muassa globaalit palvelut pelaavat aidosti paikallisellakin tasolla, huolehtii alueellinen tai paikallinen it-palvelupäällikkö.

Seuraava ulottuvuus on Keskisen mukaan loppukäyttäjät.

”Usein käyttäjät unohdetaan ja jätetään yksin ongelmiensa kanssa. Meillä tieto ongelmasta toimitetaan gobaalin helpdeskin avulla oikealle ihmiselle, joka tulee sitten tarvittaessa fyysisesti auttamaan. Loppukäyttäjä on otettava mukaan myös tekemiseen ja testaamiseen.”

Parempaa palvelua

Metsäyhtiö on pannut paljon paukkuja it-ihmisten johtamiseen ja palvelukykyyn. Zipper-eli vetoketjumalli on puhaltanut organisaatioon palveluhenkisyyttä. Lisäksi kaikki it-tiimiläiset koulutetaan asiakaspalveluun.

”Tietotekniikan tekninen kompetenssi ei enää riitä. Viidennes rooleista on suoraan asiakasrajapinnassa. Yhteistyötaidot ovat oleellisia”, Keskinen kiteyttää.

Tietotekniikkatiimissä, johon kuuluu noin viisisataa omaa työntekijää, valta ja vastuu on siirretty niin alas kuin mahdollista. Sen ansiosta päätöksiä tekevät kussakin tapauksessa juuri oikeat osaajat. Hierarkkisen ajattelun unohtaminen on lisännyt tiimiläisten tunnetta siitä, että myös he voivat vaikuttaa asioihin.

”Pohjoismaiset asiantuntijat pitävät siitä, että he voivat käyttää asiantuntijuuttaan itsenäisesti hyväksi. He haluavat saada homman hoidettua ja kaverin ongelman ratkaistua.”

Keskinen kertoo, että paljon myönteistä palautetta on tullut myös liiketoiminnan puolelta.

”Se tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, että palvelu pelaa. It ei ole enää kankea musta aukko, vaan se tekee vääjäämättä ja ketterämmin sitä, mikä on liiketoiminnalle tärkeää.”

Päinvastoin kuin monet luulevat, palvelutason parantaminen ei Keskisen mukaan ole nostanut palvelutuotannon kustannuksia. Saman asian voi tehdä hyvällä tai huonolla palveluasenteella. Palvelun laatu on paljolti kokemus vuorovaikutuksen onnistumisesta.

”UPM:n it:ssä ei käytetä juuri yleiskonsultteja, vaan me funtsaamme asiat omaehtoisesti.”

Lisää hallintaa

UPM:n it:ssä suurennuslasin alle ovat joutuneet niin hankesalkku kuin tietotekniikan toimittajatkin.

Hankehallintaa varten on perustettu ohjausryhmä, jossa on ihmisiä liiketoiminnasta, Keskinen itse ja kaksi it-tiimiläistä. Ryhmä priorisoi, mitä tehdään ja mitä jätetään tekemättä.

”It toimii konsulttina”, Keskinen kuvaa.

Kun kyse on isoista hankkeista, niissä työskentelee vain päätoimisia ihmisiä.

”He ovat varmempia pelureita, koska voivat keskittyä yhteen asiaan kerrallaan. Se takaa, että projektit menevät eteenpäin ja ne tehdään kunnolla.”

Hankkeen ohjausryhmän vetäjänä pitäisi Keskisen mielestä olla koko projektin ajan liiketoimintaihminen, joka vastaa projektin jälkeen siitä, että siihen upotetut rahat tulevat tuplana takaisin liiketoimintahyödyn muodossa.

It-toimittajien hallinta tarkoittaa Keskisen mukaan UPM:ssä sitä, että yhtiön it tekee tiivistä yhteistyötä valittujen toimittajien kanssa niin hyvinä kuin huonoinakin päivinä.

Ei mikään yltiöulkoistaja

Vuonna 2005 toteutettu tehostamisohjelma poiki low cost platform -mallin, joka mahdollistaa Keskisen mukaan osittain skaalautuvan tietotekniikkakustannusten tason. Käytännössä se tarkoittaa palveluiden tuottamista osin alempien kustannusten maissa ja valikoitua ulkoistamista. Kustannuksia on pyritty laskemaan myös it:n sisäistä byrokratiaa vähentämällä.

”Minä vastaan siitä, että koko kakku on tehokkaasti hoidettu, ja loppu on kustannusallokointia.”

Palvelut pyritään Keskisen mukaan tekemään Puolassa ja Kiinassa mutta myös Suomessa. Yksi kustannuksia alentava tekijä on it-infran keskittäminen suurimmaksi osaksi Kuusankoskelle.

”Itse en ole erityisesti mikään ulkoistusihminen, mutta infra on yksi niistä alueista, jonka olemme ulkoistaneet”, Keskinen kertoo.

Palvelinkeskuksen, jossa globaalit palvelimet sijaitsevat, sekä globaalin help-

deskin lisäksi yhtiö on ulkoistanut toimitusketjun ylläpitopalvelun. Ulkoistuksen avulla voidaan saada tarvittavaa osaamista ja kustannusten skaalautuvuutta.

”Ulkoistuksessa filosofiamme on se, että laitamme asiat ensin itse kuntoon ja tehokkaiksi. Jos palveluntarjoaja tämänkin jälkeen lupaa lisäarvoa, tutkimme, onko ehdotuksessa sen jälkeen järkeä vai ei. Aina niin ei ole.”

Vaikea peli hallita

Kaikesta tietojärjestelmien harmonisoinnista huolimatta osissa järjestelmähankkeista ollaan Keskisen mukaan vielä siirtymävaiheessa. Kaikkea vanhaa kun ei voi kerralla hävittää. Eikä kaikkea uutta ottaa kerralla käyttöön.

Lisäksi on järjestelmiä, kuten tehdasautomaatioärjestelmät, joita hän pitää luonnostaan paikallisina. Osto- ja kunnossapitojärjestelmien käyttöönotto on puolestaan vielä kesken.

”Me olemme ehkä siinä puolessa välissä”, hän arvioi hankkeen etenemistä.

It-kustannusten hallinnan kannalta tilanne on vaikea.

”Se käy kalliiksi, kun käytössä on yhä paikallisia järjestelmiä, ja samaan aikaan pitää sekä rakentaa uutta että tukea jo joissain yksiköissä käyttöönotettua yhteistä globaalia järjestelmää. Voi sanoa, että periaatteessa pahimmillaan kustannukset voivat olla kolminkertaiset”, hän laskeskelee.

Samaan aikaan yhtiön it:n on sekä toteutettava low cost platformia mutta myös ylläpidettävä parantunutta palvelutasoa.

”Harmonisointihankkeissa on saavutettu säästöjä. Projektit ovat siis onnistuneet. Nyt vain täytyy säästää jostain muualta”, hän kuittaa.

Tuki, ei ajuri

Suomalaista metsäteollisuutta on kritisoitu siitä, ettei se osaa käyttää tietotekniikan tarjoamia mahdollisuuksia uusien tuotteiden innovoinnissa.

”Metsäteollisuuden kaltaisessa prosessiteollisuudessa tietotekniikka ei perinteisesti ole innovaatioiden ajuri, vaan sen rooli on lähinnä tukeva. Liiketoiminnalla on tarve, ja it voi ratkaista, miten se toteutetaan”, Keskinen sanoo.

Innovatiivista on hänen mielestään kuitenkin se, miten it:n avulla otetaan hyödyt irti. Esimerkeiksi hän nostaa matriisi-it:n avulla kehitetyt palvelukeskukset sekä tarralaminaattivalmistaja UPM Raflatacin sähköisen kaupankäynnin.

”Sähköisessä kaupankäynnissä me haluamme kehittyä lisää”, Keskinen toteaa.

Onhan UPM innovoinutkin. Sen tuloksena on syntynyt tai syntymässä tarralaminaatti-, puumuovikomposiitti-, rfid- ja biopolttoainebisnestä. Ja uusia tuotealueita kehitetään koko ajan.

”UPM Raflatac on nyt miljardin euron tarramateriaalibisnestä. Kesti kuitenkin yli 30 vuotta, ennen kuin siitä tuli maailmanluokan liiketoimintaa. Uusien liiketoimintojen kehitys ei tapahdu parissa vuodessa.”

Taantuma ei tappanut

Taantuma ei ole pysäyttänyt UPM:ssä käynnissä olevia it-hankkeita, vaan liiketoiminnan tahdosta ne viedään kunnolla loppuun.

”Me mietimme koko ajan, voiko asioita tehdä vieläkin tehokkaammin. Tietotekniikassa ei ole vertailulukuja, joiden perusteella voisi päätellä, onko se tehokasta vaiko ei”, Keskinen listaa.

Hänen mielestään tärkeää on myöskin parantaa tietotekniikan valmiuksia toimia silloin, kun liiketoiminnassa tapahtuu muutoksia.

”Työkalut on pystyttävä viemään minne vain. Tai ne täytyy pystyä irrottamaan koska vain.”